AI in CS Serie, Interview Nr. 002. Mit Annette Franz, CCXP, Gründerin und CEO von CX Journey Inc. Autorin von Customer Understanding, Built to Win und Employee Understanding. 33 Jahre in der Customer Experience, gestartet 1992 bei J.D. Power and Associates. Schöpferin des Golden-Thread-Modells.
Annette Franz hat zugesehen, wie das Feld CX erwachsen wurde. Sie hat 1992 bei J.D. Power angefangen, als "CX" weder Abteilung noch Kürzel noch Rolle war. Das letzte Jahrzehnt hat sie damit verbracht zu argumentieren, dass Kultur und nicht Technologie das unverrückbare Fundament unter jedem guten Erlebnis ist. Unten: warum man KI nicht als Kulturstrategie behandeln sollte. Der Golden Thread und die drei Stellen, an denen er meist reißt. Und die Frage, die laut Annette jede Geschäftsführung vor dem nächsten KI-Vertrag stellen sollte: Was wird durch diese Investition menschlicher?
HOT TAKES
Sechs ungefilterte Meinungen von Annette Franz.
Zugehörigkeit lässt sich nicht mit KI herstellen. Zugehörigkeit ist ein menschlicher Zustand.
Je automatisierter ein Unternehmen wird, desto bewusster muss es mit Menschlichkeit umgehen.
Unternehmen haben mehr Daten als je zuvor und weniger echtes Verständnis.
KI sollte Komplexität FÜR die Kundin abfangen, nicht Komplexität UM sie herum erzeugen.
Der strategischste Partner einer CX-Leitung ist nicht das Marketing. Es ist die Personalleitung.
KI erbt die Qualität der Organisation. Sie verstärkt Fehlfunktion im großen Maßstab.
F1. Die Frage, die CX-Verantwortliche nicht mehr stellen
F: Du hast 1992 bei J.D. Power and Associates in der CX angefangen. Welche Frage stellen CX-Verantwortliche 2026, über die du 2016 gelacht hättest, und welche Frage von 2016 stellt heute niemand mehr, obwohl er sollte?
A: Hier eine Frage, die 2026 gestellt wird und 2016 lächerlich geklungen hätte: Wie halten wir emotionale Verbindung und Vertrauen, wenn große Teile des Kundenerlebnisses von KI übernommen werden? Vor zehn Jahren drehten sich CX-Gespräche noch stark um Kanäle, Reaktionszeiten, NPS und digitale Bequemlichkeit. KI war für CX-Leute kaum auf dem Radar. Ich weiß das, weil ich für ein KI-Start-up gearbeitet habe, und was wir CX-Teams vorgestellt haben, lag jenseits ihres Horizonts. Wirklich. Analysen und Berichte, die Monate brauchten, waren mit KI in Minuten fertig, und die CX-Fachleute sorgten sich um ihre Jobs. Nun, hier sind wir.
Die Frage von 2016, die verschwunden ist und nicht hätte verschwinden sollen: Verstehen wir unsere Kundschaft gut genug, um rund um ihr echtes Leben zu gestalten? Diese Frage stand einmal im Zentrum der CX-Arbeit. Heute springen viele Organisationen direkt zu Dashboards, Journey-Mapping-Software, KI-Einführung, vorausschauender Analytik und Automatisierungsstrategien, ohne sich vorher in tiefem Kundenverständnis zu verankern. Unternehmen haben mehr Daten als je zuvor und in vielen Fällen weniger echtes Verständnis. Die Grundlagen sind nicht unwichtiger geworden, weil die Technik fortgeschrittener wurde. Eher wichtiger, denn Größe verstärkt Missverständnis genauso effizient wie Verständnis.
F2. Das Argument zum 2-Millionen-KI-Vertrag (und dagegen, ihn als Kultur zu behandeln)
F: Du hast geschrieben, dass man sich Zugehörigkeit nicht mit KI erarbeiten kann. Argumentiere gegenüber einer Geschäftsführung, die gerade einen 2-Millionen-Vertrag für agentische KI unterschrieben hat, weil der Aufsichtsrat "KI auf der Roadmap" sehen wollte.
A: Zunächst: KI ist nicht die Antwort auf alle Probleme. Der Grund für gescheiterte KI-Einführungen ist, dass niemand fragt: "Welche Probleme löst das für uns? Für die Mitarbeitenden? Für die Kundschaft?" Und eine Investition von 2 Millionen in agentische KI ist an sich nicht das Problem. Sie als Kultur- und Kundenstrategie zu behandeln schon.
KI kann Entscheidungen beschleunigen, Abläufe automatisieren, Reibung senken, Personalisierung verbessern und Verschwendung beseitigen. Sie kann Wert schaffen. Aber Zugehörigkeit entsteht nicht durch Automatisierung. Zugehörigkeit entsteht, wenn Menschen sich gesehen, verstanden, vertraut, respektiert und mit etwas Sinnvollem verbunden fühlen. Keine Kundin hat je gesagt: "Ich fühle mich diesem Unternehmen treu, weil die Workflow-Orchestrierung beeindruckend war." Und niemand ist je tief verbunden gewesen, weil ein Chatbot in 1,3 statt in 4,1 Sekunden geantwortet hat.
Die echte Gefahr für Geschäftsführungen ist gerade, dass viele Aufsichtsräte sichtbare KI-Aktivität stärker belohnen als sinnvolle organisatorische Ergebnisse. Unternehmen rollen KI aus, ohne die schwereren Fragen zu beantworten: Welches Problem lösen wir? Welche menschliche Reibung nehmen wir weg? Welches Vertrauen stärken wir? Welche Beziehung verbessern wir? KI ohne diese Antworten erzeugt oft die Illusion von Modernisierung, während die Erlebnisqualität darunter abnimmt.
Je automatisierter ein Unternehmen wird, desto bewusster muss es mit Menschlichkeit umgehen. KI erhöht den Wert menschlicher Verbindung, weil Kunden sofort merken, wenn ein Erlebnis transaktional, generisch oder emotional leer wird. Die Unternehmen, die im nächsten Jahrzehnt gewinnen, sind nicht die, die am meisten automatisieren. Es sind die, die KI nutzen, um mehr Raum für Empathie, Urteil, Kreativität, Problemlösung und Beziehungsaufbau zu schaffen.
Das Gespräch mit der Geschäftsführung sollte also nicht lauten: "Investiere nicht in KI." Es sollte lauten: "Was wird durch diese Investition menschlicher?" Ist die Antwort unklar, kauft das Unternehmen wahrscheinlich Technologie, bevor es den Zweck definiert hat.
Man kann sich Zugehörigkeit nicht mit KI erarbeiten, weil Zugehörigkeit kein Systemproblem ist. Sie ist ein menschlicher Zustand. Ich sage seit jeher: Technologie unterstützt und erleichtert das, aber sie kann kein Ersatz dafür sein.
F3. Der Golden Thread und die drei Stellen, an denen er reißt
F: Geh mit uns den Golden Thread durch: Kultur, Mitarbeitendenerlebnis, Kundenerlebnis, Geschäftsergebnisse. Wo reißt er am häufigsten, und was ist das Frühwarnzeichen?
A: Der Golden Thread ist die durchgehende Verbindung zwischen Kultur, Mitarbeitendenerlebnis und Kundenerlebnis, die letztlich die Geschäftsergebnisse bestimmt. Ich stelle ihn so dar:
Kultur, dann Mitarbeitendenerlebnis, dann Kundenerlebnis, dann Ergebnisse.
Wenn er hält, arbeiten Unternehmen mit Klarheit und Beständigkeit. Menschen wissen, worauf es ankommt, sie können danach handeln, und Kunden spüren das Ergebnis. Wenn er reißt, verschwindet die Ausrichtung, und Leistung wird unvorhersehbar.
Was die meisten Führungskräfte übersehen: Der Faden franst bei der Übersetzung aus, quer durch die Organisation und über die Zeit. Drei Stellen reißen am häufigsten: die Übersetzungslücke (zwischen der Absicht der Führung und der Realität im Betrieb), die Managementebene (die Strategie in Umsetzung übersetzen muss) und die Realität an der Front (wenn Mitarbeitende zwischen helfen und Prozess befolgen wählen müssen).
F4. Kundenstimme im Zeitalter der KI-Zusammenfassungen
F: Du bestehst darauf: keine Diskussionen, Entscheidungen oder Entwürfe ohne die Stimme der Kundschaft. In einer Welt, in der KI 10.000 Bewertungen in Sekunden zusammenfasst, ist die Kundenstimme besser geworden oder ist die Tiefe verloren gegangen?
A: Um eine kundenzentrierte Kultur zu definieren, sage ich: Keine Diskussion, keine Entscheidung, kein Entwurf, ohne die Kundin und ihre Stimme hereinzuholen, ohne zu fragen, wie es sie betrifft, wie es sich für sie anfühlt, welche Probleme es ihr lösen hilft, welchen Wert es für sie schafft. Du kannst nicht kundenzentriert sein, wenn du die Kundin nicht ins Zentrum von allem stellst.
KI kann riesige Mengen Feedback in Sekunden verarbeiten. Sie erkennt Muster, die Menschen übersehen, entdeckt Stimmungsverschiebungen früh, gruppiert aufkommende Themen und macht betriebliche Reibung unglaublich schnell sichtbar. Das ist echter Fortschritt. Vor zehn Jahren ertranken viele Unternehmen im Feedback, weil sie es nicht verdichten konnten. Heute gibt es das umgekehrte Risiko: Sie verdichten so effizient, dass sie aufhören, wirklich zuzuhören.
Die Gefahr ist, dass Unternehmen Kunden wie Datensätze behandeln statt wie Menschen, die etwas durchleben.
Wenn alles zusammengefasst, kategorisiert, bewertet und mit Themen verschlagwortet wird, geht die Nuance verloren. Aus Frustration wird "negative Stimmung". Aus Angst wird "Serviceunzufriedenheit". Aus Erschöpfung wird "sinkender Aufwandswert". Die emotionale Textur verschwindet, und genau dort stecken oft die echten Aha-Momente.
Unternehmen waren nie informierter und sind in manchen Fällen nie weiter von echtem Verständnis entfernt gewesen. Die Kundenstimme wird nur besser, wenn Technologie Unternehmen hilft, Menschen klarer zu hören. Hilft sie nur, Daten schneller zu verarbeiten, gehen Tiefe und Menschen sehr schnell verloren. Und Kundenzentrierung wird zum Wunschtraum.
F5. KI hilft. KI schadet leise.
F: Wo in der Customer Experience kann KI tatsächlich helfen, und was macht sie leise schlimmer?
A: KI hilft echt bei den unsichtbaren betrieblichen Schmerzen, die Kunden nie erleben sollten: lange Wartezeiten, kaputte Übergaben, das Suchen nach Grundinformationen, das erneute Eingeben von Daten. Das alles sind Prozessfehler, die als Kundenerlebnis verkleidet auftreten.
Gut eingesetzt, kann KI Erlebnisse glatter, einfacher und weniger anstrengend machen. Das zählt, denn Reibung summiert sich, und Kunden merken sich, wie schwer man es ihnen gemacht hat.
Aber KI macht andere Teile schlechter, besonders dort, wo Empathie, Urteil, Beruhigung oder Vertrauen nötig sind. Ein Mensch im Kreislauf ist nötig, um die Stärken der KI zu ergänzen und diese Grenzen aufzufangen.
KI macht es Unternehmen außerdem leichter, systemische Probleme zu verstecken, statt sie zu beheben. Statt kaputte Prozesse, unklare Richtlinien oder Abteilungssilos zu reparieren, legen Unternehmen KI darüber. Das Erlebnis wirkt klüger, während die Ursache darunter unangetastet bleibt. Kunden spüren die Reibung weiterhin. Sie kommt nur in einer gesprächigeren Verpackung.
Die Unternehmen, die das richtig machen, verstehen einen entscheidenden Unterschied: KI sollte Komplexität für die Kundin abfangen, nicht neue Komplexität um sie herum erzeugen. Das heißt, KI zu nutzen, um unnötigen Aufwand zu beseitigen, und gleichzeitig menschlichen Zugang in Momenten zu erhalten, die Empathie, Verantwortung, Kreativität oder emotionale Intelligenz brauchen.
F6. Der 90-Tage-Plan: immer mit der Kultur anfangen
F: Wenn eine CX-Leitung 90 Tage und freie Hand hat, in welcher Reihenfolge: Kultur, Journey Maps, Daten oder KI? Wo liegt die Reihenfolge bei den meisten Teams falsch?
A: Fang mit der Kultur an. Immer. Kultur ist das Fundament von allem, was die Organisation tut.
Du kannst kein Kundenerlebnis konstruieren, das deine Kultur nicht liefern kann. Das ist kein philosophischer Punkt, sondern ein betrieblicher. Wenn Mitarbeitenden Klarheit fehlt, wie das Erlebnis aussehen soll, wenn sie Probleme nicht im Moment lösen dürfen oder in Systemen arbeiten, die sie strukturell daran hindern, gut zu dienen, dann repariert das keine CX-Initiative. Du misst dann das Ergebnis eines kaputten Systems und wunderst dich, warum sich die Zahlen nicht bewegen.
Deshalb beginnt der Golden Thread bei der Kultur und nicht bei der Kundschaft. Und deshalb ist die strategisch wichtigste Partnerschaft einer CX-Leitung nicht die mit dem Marketing oder dem Betrieb. Es ist die mit der Personalleitung. Nicht als beteiligte Partei, sondern als Mitbesitzerin des Systems, das das Erlebnis erzeugt. Wer den Faden versteht, wartet nicht darauf, zu Kulturgesprächen eingeladen zu werden. Man führt sie selbst herbei. Wenn du dort nicht anfängst, arbeitest du nicht am Problem. Du arbeitest an seinem Nachweis.
Ich schreibe diesen Monat auf meiner Seite über etwas, das ich Outcome Tracing nenne, und ich finde, es erklärt meine Antwort (fang bei der Kultur an) gut. Es sieht so aus:
Ergebnis, dann Verhalten, dann System, dann Überzeugung, dann Kultur.
Nimm ein Ergebnis aus dem letzten Quartal, das dich überrascht hat. Fang beim Ergebnis an und geh rückwärts. Hör auf, wenn du bei einer Führungsentscheidung ankommst. Das ist die Kultur, die dort entworfen oder zugelassen wurde. Sie ist die Ursache vieler späterer Probleme.
F7. Warum KI-Rollouts beim CSAT unterdurchschnittlich abschneiden
F: Du sagst, KI sei inzwischen Grundausstattung. Wenn das so ist, warum schneiden die meisten KI-Rollouts im Kundenservice beim CSAT weiterhin schlecht ab? Ist der Maßstab falsch, die Daten oder die Umsetzung?
A: Meist die Umsetzung, wobei das tiefere Problem ist, dass viele Unternehmen von Anfang an das falsche Ergebnis messen. KI-Einführungen wurden um Kostensenkung, Selbstlösungsquoten und Personaleffizienz herum entworfen und danach an der Kundenzufriedenheit gemessen, als ob diese Ziele zusammenpassten. Tun sie nicht. Sie stehen oft im Widerspruch.
Viele Unternehmen führen KI mit einer betrieblichen statt einer Erlebnis-Denkweise ein. Die erste Frage sollte immer lauten: Welche Probleme wollen wir lösen? Stattdessen wurden die Ziele: Kontakte abfangen, Bearbeitungszeit senken, Personaldruck reduzieren, Automatisierungsquote steigern. Also bauten Unternehmen Systeme, die darauf optimiert sind, Interaktionen schnell zu beenden, statt Anliegen vollständig beim ersten Mal zu lösen. Zu viele Unternehmen bewerten KI danach, ob sie die Frage beantwortet hat, und nicht danach, ob sie das Erlebnis verbessert hat.
Die Daten sind ebenfalls ein Thema. Daten stehen im Zentrum davon, ein gutes Erlebnis zu entwerfen und zu liefern. Wenn Datenqualität und Zugänglichkeit Probleme machen, werden die Ergebnisse problematisch. KI-Systeme erben die Qualität der Organisation dahinter. Sind Wissensdatenbanken zersplittert, Richtlinien widersprüchlich, Abläufe kaputt und Abteilungen abgeschottet, repariert KI das nicht auf magische Weise. Unternehmen erwarten oft, dass KI organisatorische Fehlfunktion ausgleicht, während sie sie in Wahrheit im großen Maßstab verstärkt.
F8. Die Wette auf 2031: Die Grenzen der CX verschwinden
F: Es ist 2031. Das CCXP-Zertifikat und der Titel CX Director sind entweder größer denn je oder in "Head of Operations" oder "Head of Product" aufgegangen. Was passiert, und was gibt den Ausschlag?
A: Zu viele CX-Teams haben jahrelang neben dem Geschäft gearbeitet statt darin, besonders ohne eine Chief Customer Officer, deren Rolle es ist, die Kundschaft quer durch die Organisation zu verankern. Sie wurden für Journey Maps, Workshops, Umfragen und Reporting-Dashboards bekannt, ohne direkte Verantwortung für betriebliche Ergebnisse. Wenn wirtschaftlicher Druck steigt, werden eigenständige Funktionen, die beeinflussen, aber nicht verantworten, sehr schnell verwundbar.
Das gibt den Ausschlag.
Wird CX als Erkenntnisproduktion ohne betriebliche Autorität wahrgenommen, geht es auf. Ist CX direkt an messbare Geschäftsergebnisse gebunden (weniger Reibung, bessere Bindung, glattere Abläufe, weniger vermeidbare Nachfragen, stärkeres Vertrauen, bessere bereichsübergreifende Abstimmung, bessere Befähigung der Mitarbeitenden, mehr Umsatz), wird es unverzichtbar.
Die Zukunft gehört vermutlich nicht der "klassischen" CX-Leitung, wie viele Unternehmen die Rolle in den 2010ern definiert haben. Die nächste Generation wird viel systemischer, betrieblicher und unternehmensweiter arbeiten. Die stärksten Führungskräfte verstehen Prozessgestaltung, Kultur, KI, Mitarbeitendenerlebnis, Organisationsverhalten, Kundenpsychologie, Technologiestrategie und betriebliche Umsetzung, nicht nur Feedback-Programme und Journey Mapping.
In vielen Unternehmen verschwindet CX nicht in Operations oder Product. Stattdessen verschwinden die Grenzen selbst. Und das ist die eigentliche Verschiebung.
Die Organisationen, die gedeihen, hören auf zu fragen "wem gehört CX?" und fragen stattdessen "wie trägt jede Funktion zu Kundenergebnissen bei?". Ironischerweise könnte das der Moment sein, in dem CX endlich Erfolg hat.
Das eigentliche Ziel ist keine dauerhafte eigenständige CX-Abteilung. Es ist eine kundenzentrierte Organisation, in der Erlebnisdenken überall betrieblich verankert ist. Kultur, Kultur, Kultur.
Die Gefahr ist, dass manche Unternehmen "überall verankert" als "nirgendwo verantwortet" lesen. Wenn das passiert, verschlechtert sich die Customer Experience schnell.
F9. Das vierte Buch: die Mechanik des Golden Thread
F: Wenn du 2027 ein viertes Buch schreiben würdest, wie hieße es, und um welches Kapitel würdest du das ganze Buch bauen?
A: Ich weiß den Titel noch nicht, aber das Buch dreht sich definitiv um den Golden Thread. Wenn du die Kultur nicht als Fundament und Ursache vieler Probleme betrachtest, schaust du nicht tief genug. Dann denkst du nicht wirklich darüber nach, warum Menschen tun, was sie tun, und warum Systeme so entstehen und fortbestehen, wie sie es tun.
Ich habe bereits drei Bücher geschrieben, die Führungskräften praktische Modelle geben:
- Employee Understanding: A Three-Pillar Framework for Designing a Great Experience and Driving Business Success
- Built to Win: Designing a Customer-Centric Culture That Drives Value for Your Business
- Customer Understanding: Three Ways to Put the "Customer" in Customer Experience
Während diese drei gut zusammenarbeiten, würde das vierte Buch in den Golden Thread eintauchen, der sie alle verbindet, und in die Mechanik dahinter. Es ist früh, und ich arbeite die Details noch aus, aber das ist die Richtung.
Kontakt zu Annette: cx-journey.com | LinkedIn | Customer Understanding, Built to Win, Employee Understanding
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