AI in CS Serie, Interview Nr. 001. Mit Jeff Toister, Autor von fünf Büchern über Kundenservice, Dozent für über eine Million Teilnehmende bei LinkedIn Learning und seit mehr als zehn Jahren Herausgeber des Newsletters Customer Service Tip of the Week.
Jeff Toister schult seit dreißig Jahren Kundenservice-Teams. Sein jüngstes Buch heißt Human Service: The Skills That AI Can't Replace. Er hält KI in Contact Centern für wirklich nützlich, und er hält die Reihenfolge, in der die meisten Unternehmen vorgehen, für falsch. Kultur, Prozess, Training, KI. In dieser Reihenfolge. Im Folgenden: das Argument dafür, KI zuletzt zu setzen, die neuen systemischen Hürden, die er sieht und die niemand benennt, und die Agentin namens Betty, die seine gesamte Haltung zu Führung neu geformt hat.
HOT TAKES
Sechs ungefilterte Meinungen von Jeff Toister.
Kultur zuerst. Prozess an zweiter Stelle. Training an dritter. KI zuletzt.
Die erfolgreichste kundenseitige KI erfüllt drei Bedingungen: der Kunde ist sicher, der Vorgang ist Routine, das Ergebnis ist vorhersagbar.
83 Prozent der Kundenservice-Mitarbeitenden arbeiten mit mindestens einer toxischen Person zusammen.
KI in einer geschlossenen Schleife ohne Eskalationspfad macht Service schlechter, nicht besser.
Training ist verschwendet, wenn du Kultur und beste Praktiken vorher überspringst.
Wenn du ein Team verbessern willst, geh an die Quelle. Finde deine Betty.
F1. Der Blick zurück
F: Du hast fünf Bücher über Kundenservice geschrieben. Welche Idee aus deinem ersten Buch ist dir heute am peinlichsten, und welche hat besser gealtert als erwartet?
A: Oha. Frage eins, und du bist schon auf der Suche nach dem heißen Klatsch.
Mir ist keine der Ideen aus Getting Service Right peinlich. Das Buch benannte 10 unerwartete und kontraintuitive Hürden für guten Kundenservice. Jede Hürde beruhte auf Forschung, Beobachtungen im Feld und meiner eigenen Erfahrung aus der Schulung Tausender Mitarbeitender.
Das Buch selbst ist gut gealtert. Alle 10 Hürden sind in vielen Organisationen bis heute Herausforderungen. Ich bin weiterhin auf der Mission, mehr Bewusstsein dafür zu schaffen und Führungskräften zu helfen, es Mitarbeitenden leichter zu machen, guten Kundenservice zu leisten.
F2. Die neuen systemischen Hürden, die niemand benennt
F: Du hast geschrieben, dass die echten Gründe, warum Mitarbeitende nicht durchgängig guten Service leisten, systemisch sind und nicht individuell. In einem Contact Center 2026, in dem die Hälfte des Ablaufs KI-gestützt ist: Welche neuen systemischen Hürden benennt niemand?
A: Zuerst eine Klarstellung. Einzelne Mitarbeitende sind absolut verantwortlich für den Kundenservice, den sie leisten. Systemische Hürden erklären einige der Gründe, warum sie hinter den Erwartungen bleiben, etwa eine toxische Kultur, die Menschen davon abhält, Kunden zu helfen, oder chronisch versagende Systeme. Manche Mitarbeitende können sich über diese Hürden besser erheben als andere.
Es gibt außerdem Mitarbeitende, die für Kundenservice-Arbeit nicht gut geeignet sind. Ich habe zum Beispiel eine Studie gemacht, die ergab, dass 83 Prozent der Kundenservice-Mitarbeitenden mindestens eine toxische Kollegin oder einen toxischen Kollegen haben. Das sind Menschen, die andere schikanieren, stehlen, absichtlich schlechten Service liefern und sich anderweitig schädlich verhalten.
Der zunehmende Einsatz von KI hat einige Service-Hürden sicher geschaffen oder zumindest verstärkt. Eine ist kundenseitige KI ohne einfachen Eskalationspfad zu menschlicher Hilfe. Kunden werden frustriert, wenn sie zur KI gezwungen werden, besonders wenn sie das Gefühl haben, die KI helfe ihnen nicht. Dieser Frust richtet sich oft gegen menschliche Agenten, sobald Kunden endlich jemanden erreichen. Es ist schwer, deine Arbeit zu machen, wenn du für etwas angeschrien wirst, das außerhalb deiner Kontrolle liegt.
Eine weitere Hürde nenne ich "Ablaufstörung". Es gibt Contact-Center-Systeme, die viele KI-erzeugte Hinweise nutzen, um Agenten zu sagen, was sie tun oder sagen sollen. Für neuere Agenten kann das hilfreich sein, aber Contact-Center-Leitungen sagen mir, dass es für erfahrenere Agenten unglaublich ablenkend und nervig ist, während sie Kunden bedienen.
F3. Wo Servicekultur lebt, wenn KI die ersten 30 Sekunden übernimmt
F: Du hast das Handbuch dafür geschrieben, wie man Mitarbeitende für Kundenservice begeistert. Wenn KI die ersten 30 Sekunden jeder Interaktion übernimmt, wo lebt Kultur dann tatsächlich? Im KI-Skript, in der Übergabe an den Menschen, woanders?
A: Kultur ist an all diesen Orten vorhanden.
Eine Servicekultur ist eine Organisationskultur, in der es eine kollektive Art gibt, wie Mitarbeitende über herausragenden Service denken, wie sie handeln, um ihn zu leisten, und wie sie verstehen, wie und warum sie das tun.
Das schließt Entwurf und Einführung von KI und anderen Systemen ein. Ich kenne zum Beispiel eine kundenorientierte Führungskraft, die KI in ihrem Contact Center einführte, um das Kundenerlebnis zu verbessern. Das ist eine Entscheidung der Servicekultur, bei der der Einsatz von KI sorgfältig gestaltet und überwacht wird, damit sie Kunden wirklich hilft.
F4. KI hilft. KI schadet still.
F: Was sind aus deiner Sicht die größten Schmerzpunkte im Kundenservice, bei denen KI wirklich helfen kann, und welche verschlimmert sie still?
A: Die erfolgreichste kundenseitige KI konzentriert sich darauf, CRaP zu automatisieren.
- Confident: Kunden fühlen sich sicher im Umgang mit KI
- Routine: regelmäßige Vorgänge, die KI leicht trainier- und überwachbar machen
- Predictable: KI kann durchgängig gute Ergebnisse liefern
Ein Beispiel, wo KI großartige Arbeit leistet, ist die Abwicklung einfacher Routinevorgänge. Ein Unternehmen, das Pannenhilfe für Lkw-Fahrer anbietet, führte einen KI-Sprachagenten ein, um Hilferufe anzunehmen und einen Mechaniker zu schicken. Das sind meist einfache Anrufe, die kein menschliches Eingreifen brauchen. Durch den KI-Einsatz senkte das Unternehmen die abgebrochenen Anrufe um 85 Prozent. Zugleich verbesserte sich die Bindung der Contact-Center-Agenten um 50 Prozent, weil Agenten nun mehr Kapazität für Kunden hatten, die sie wirklich brauchten.
KI macht Service schlechter, wenn sie in einer geschlossenen Schleife ohne Eskalationspfad eingeführt wird. Kunden wollen nicht zur KI gezwungen werden. Besonders frustrierend ist es, wenn die KI das Anliegen nicht lösen kann und sich dann weigert, an eine menschliche Person zu übergeben.
F5. Die Fähigkeit, in der Teams 2026 am schwächsten sind
F: Über eine Million Menschen haben deine LinkedIn-Learning-Kurse belegt. Welche Fähigkeit ist bei Kundenservice-Teams 2026 am schwächsten, in der sie 2020 stark waren?
A: Mein Kurs zum telefonischen Kundenservice ist seit 2020 beliebter geworden. Telefonische Fähigkeiten sind im Kundenservice generell eine wachsende Herausforderung. Am Telefon kommuniziert man anders, weil man die Person am anderen Ende nicht sehen kann.
Schon 2020 nutzten Menschen das Telefon immer weniger. In diesem Jahr gab es eine gewaltige Verschiebung hin zu Videoanrufen, wenn Menschen Familie, Freunde oder Kolleginnen erreichen wollten. Das macht das Telefon umso wichtiger, weil es eine Fähigkeit ist, die viele im Alltag nicht üben.
F6. Das 90-Tage-Playbook: Kultur, Prozess, Training, dann KI
F: Wenn eine Contact-Center-Leitung 90 Tage hat: Kultur reparieren, Training reparieren, Prozess reparieren oder mehr KI ausrollen, was ist die richtige Reihenfolge? Wo liegen die meisten Teams falsch?
A: Contact-Center-Leitungen sollten bei der Kultur beginnen, weil Kultur alles leitet, was Mitarbeitende tun. Kultur ist eine kollektive Art zu denken und zu handeln, sie beeinflusst also jede andere Entscheidung. Was sollen eure Prozesse leisten? Welches Training brauchen Mitarbeitende? Kann KI helfen, und wenn ja, welche Hilfe braucht ihr? All das wird von Kultur getrieben.
Wenn es um Arbeit an der Kultur geht, müssen Führungskräfte vor allem eine klare Vision für das Kundenerlebnis festlegen. Das ist eine gemeinsame Definition eines herausragenden Kundenerlebnisses, die alle auf denselben Stand bringt. Führungskräfte sollten mit ihrem Team eine Vision erarbeiten und sicherstellen, dass jede Person sie kennt.
Danach kommen Prozesse. So setzen Mitarbeitende die Vision in ihrer täglichen Arbeit um. In starken Servicekulturen bilden Prozesse die bestbekannten Praktiken ab, die allen helfen, durchgängig auf hohem Niveau zu arbeiten.
Training ist der nächste Schritt. Es sollte Mitarbeitenden helfen, das Wissen, die Fähigkeiten und die Kompetenzen für guten Service zu entwickeln. Dazu gehört, sie auf die besten Praktiken zu schulen. Training kommt nach dem Prozess, weil du erst deine besten Praktiken dokumentieren musst, um zu wissen, worauf du schulst.
Von den vieren kommt KI zuletzt. KI ist nur ein Werkzeug. Wie Contact Center KI nutzen, sollte von der Kultur geprägt sein, von den Prozessen und von dem Service, für den Mitarbeitende geschult sind.
Der größte Fehler, den ich bei Contact Centern sehe, ist, Kultur ganz zu überspringen. Viele überspringen auch das Dokumentieren bester Praktiken und beginnen mit generischem Training. Training ist verschwendet, wenn du keine Kultur dahinter hast und die besten Praktiken nicht definiert hast, denen Mitarbeitende folgen sollen.
F7. Der Tipp, den er nicht zurückgezogen hat
F: Dein Customer Service Tip of the Week geht an über 10.000 Fachleute. Welche gängige Weisheit hast du früher verschickt, die du heute nicht mehr schreiben würdest?
A: Ich verschicke meinen Newsletter seit über zehn Jahren. Jedes Quartal prüfe ich die Tipps sorgfältig durch. Ich habe keinen einzigen Tipp zurückgezogen, weil er veraltet wäre.
Die Tipps in meinem Newsletter sollen zeitlos sein. Es sind alles Kernfähigkeiten, die erwiesenermaßen funktionieren. Viele Empfänger empfinden die wöchentlichen Tipps als Erinnerung an Fähigkeiten, die sie bereits kennen, aber vielleicht nicht so konsequent nutzen, wie sie sollten.
F8. Die Wette auf 2031: Burnout, Ermächtigung und die Aufgabe, die schwerer wird
F: Es ist 2031. Die Rolle "Kundenservice-Mitarbeitende" sieht entweder grundsätzlich gleich aus oder ist aufgeteilt in "KI-Prompt-Bedienung" und "Spezialistin für komplexe Eskalationen". Was passiert, und was gibt den Ausschlag?
A: Ich bin schrecklich in Prognosen, aber ich kann teilen, was ich in über 30 Jahren Kundenservice-Training gesehen habe. Aufgaben im Kundenservice werden komplexer. Das begann vor der KI-Explosion. Andere Formen der Automatisierung haben einfache Vorgänge nach und nach aus vielen Rollen entfernt und die komplexeren bei menschlichen Agenten gelassen.
Die große Frage ist, ob Unternehmen ihre Agenten auf die wachsende Komplexität vorbereiten. Ich habe eine Studie zu Burnout bei Contact-Center-Agenten gemacht, die ergab, dass 59 Prozent burnout-gefährdet waren. Der stärkste Faktor, der Agenten widerstandsfähiger machte und ihr Risiko senkte, war Ermächtigung. Agenten, denen Werkzeuge, Ressourcen und Befugnisse gegeben werden, um im heutigen komplexen Umfeld guten Service zu leisten, kommen am ehesten gut zurecht.
Hier kann KI einen gewaltigen Vorteil bieten. KI-Werkzeuge können Agenten zum Beispiel helfen, schnell die richtige Antwort auf eine Kundenfrage zu finden. Das lässt die Agentin in den Augen des Kunden zur Fachfrau werden, statt kostbare Zeit mit der Suche nach Informationen zu verlieren.
F9. Drei Namen: Jeppesen, Goodman, Nelson
F: Drei Namen. Eine Führungskraft im Service, die dich in den letzten 90 Tagen überrascht hat, eine Autorin oder ein Forscher, dessen jüngste Arbeit dein Denken verändert hat, und eine junge Stimme in der CX, der dein Publikum dieses Jahr folgen sollte.
A: Es gibt zu viele Menschen zu nennen, also gehe ich einfach nach dem, was mir aus jüngsten Gesprächen präsent ist.
Brian Jeppesen ist Director of Contact Centers bei Fertitta Entertainment. Er macht viel mit KI in seinem Contact Center, aber alles davon zielt darauf, das Gästeerlebnis zu verbessern. Ich konnte Brian für mein jüngstes Buch Human Service: The Skills That AI Can't Replace interviewen. Die Einsichten, die er teilte, waren wirklich wertvoll.
Ein Forscher, dessen Arbeit mich stark beeinflusst hat, ist John Goodman, Vice Chairman von Customer Care Measurement and Consulting. John und ich hatten denselben Lektor, als ich mein erstes Buch schrieb. Ich habe ihn im ersten Entwurf so oft zitiert, dass mein Lektor mir sagen musste, ich solle andere Quellen zur Abwechslung suchen. Sein Klassiker Strategic Customer Service war besonders hilfreich.
Eine junge (aber nicht unerfahrene) Stimme in der CX, der man folgen sollte, ist Kate Nelson. Kate liefert geistreiche Sichtweisen auf Customer Experience mit Schwerpunkt auf Technologie, besonders KI.
F10. Das sechste Buch: Finding Betty
F: Wenn du 2027 ein sechstes Buch schreiben würdest, wie hieße es, und um welches Kapitel würdest du das ganze Buch bauen?
A: Puh. Ein Buch zu schreiben ist viel harte Arbeit, und ich habe gerade mein fünftes beendet. Es fällt mir schwer, mir noch eines vorzustellen, geschweige denn so bald.
Wenn ich ein Buch schreiben müsste, hieße es vermutlich Finding Betty. Das Kapitel, um das ich das Buch bauen würde, ist die Geschichte, wie ich eine Agentin namens Betty fand und wie das meine Herangehensweise an Führung im Kundenservice völlig veränderte.
Kurzfassung: Ich war Trainingsleiter in einem Contact Center und sollte über tausend Agenten in fünf Contact Centern bei einer Kennzahl besser machen. Ich wusste nicht, wo ich anfangen sollte, also schaute ich in die Daten. Eine Agentin, Betty, hängte alle ab. Ich vereinbarte Zeit, um neben ihr zu sitzen, ihren Anrufen zuzuhören, ihre Herangehensweise zu sehen und Fragen zu stellen. Meine Zeit mit Betty lieferte die Schlüssel, um allen Agenten zu helfen, und der "Betty-Ansatz" erzeugte schnell große Ergebnisse.
Die Erfahrung lehrte mich: Wenn du etwas verbessern willst, ist der erste Schritt, an die Quelle zu gehen und der Arbeit zuzusehen.
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